Wie schaffen wir gemeinsame Werte zwischen Deutschland und Japan?

Jeder betont, wie wichtig Kommunikation am Arbeitsplatz ist. Aber wie viele Menschen können von sich behaupten, mit der Kommunikation an ihren Arbeitsplätze wirklich zufrieden zu sein?

In einem interkulturellen Umfeld, etwa zwischen Japan und Deutschland, basieren Dialoge oft auf unterschiedlichen Grundannahmen. Dies führt leicht zu Missverständnissen. In diesem Artikel erfahren Sie, wie gemeinsame Werte entstehen, welche Risiken ein Abbruch des Dialogs birgt und wie Sie Impulse für einen Neustart der Kommunikation setzen.

Gleiche Worte, unterschiedliche Realitäten

„Teamwork“, „Qualität“, „Risikomanagement“, „Zeitplan“ — diese Begriffe werden in jedem Büro wie selbstverständlich verwendet. Doch was jeder Einzelne mit diesen Worten verbindet und welche Prioritäten er setzt, stimmt keineswegs immer überein.

Ähnlich wie in der Diplomatie werden auch auf der Ebene gemeinsamer Werte — etwa Freihandel, Fairer Handel oder regelbasierte Ordnung — weiterhin konkrete Interpretationen verhandelt.

Wir neigen dazu, unbewusst anzunehmen: „Mein Gegenüber denkt genauso wie ich.“

Die Folge: Man redet aneinander vorbei, Frustration staut sich auf und schließlich bricht der Dialog ganz ab. Dies ist die eigentliche Ursache für viele Reibungen.

Warum das Schweigen gefährlicher ist als unterschiedliche Werte

Meiner Erfahrung nach ist nicht der Unterschied in den Werten an sich das Problem, sondern der Abbruch des Dialogs.

Wer nicht spricht, verliert nicht nur das Mittel, seine eigenen Voraussetzungen mitzuteilen, sondern auch die Chance, den anderen zu verstehen.

Gemeinsame Werte innerhalb eines Teams sind nicht von Anfang an gegeben. Sie sind vielmehr ein Ergebnis (Outcome), das erst durch kontinuierlichen Dialog und gemeinsames Handeln über die Zeit hinweg erarbeitet wird.

Warum wir schwierige Gespräche vermeiden

Warum meiden wir das Gespräch, selbst wenn wir wissen, dass es notwendig wäre?

• Angst: Die Sorge, die Beziehung zu beschädigen.

• Annahmen: Die Erwartung, dass der andere es ohnehin weiß oder kompetenter ist als man selbst.

• Unklarheit: Ein diffuses Unbehagen, das man nicht in Worte fassen kann.

• Resignation: Die Erfahrung, dass frühere Versuche keine Veränderung bewirkt haben.

Um diese Hürden zu überwinden, bedarf es mehr als nur Willenskraft. Es erfordert den gezielten Aufbau von Kompetenzen für den Dialog.

Ansätze aus der Praxis: Werte in drei Schritten neu definieren

In der Arbeitsgruppe „Interkulturelles Management“ der DJW (Deutsch-Japanischer Wirtschaftskreis) am 25. Juni haben wir uns damit beschäftigt, wie man die eigenen Werte reflektiert, um den Dialog wieder in Gang zu bringen. Hier sind drei Perspektiven aus diesem Workshop.

1. Erfahrung (Experience): Die eigene „Rote Linie“ kennen

   Zunächst gilt es zu klären, wo die eigenen, nicht verhandelbaren Grenzen im Business liegen. Durch den Blick auf vergangene Konflikte werden die eigenen verborgenen Grundannahmen sichtbar.

   
   

2. Reflexion (Reflect): Überzeugung oder Gewohnheit?

   Hier hinterfragen wir, ob das „Nicht-Verhandelbare“ tatsächlich ein Kernwert (Core Value) ist oder lediglich eine langjährige Arbeitsgewohnheit oder ein Vorurteil. Diese Unterscheidung zeigt auf, wo tatsächlich Spielraum für Verhandlungen besteht.

   
   

3. Praxis (Practice): Botschaften ohne Widerstände vermitteln

   Wie erkläre ich meinem Gegenüber die Wichtigkeit meiner Voraussetzungen, ohne Widerstand zu erzeugen? Wir erarbeiten Ansätze, wie man die Perspektive des anderen achtet und gleichzeitig auf einen Konsens hinarbeitet.

   
   

Fazit: Die Suche nach dem „dritten Weg“

Bei einem Dialog geht es nicht darum, dass eine Seite komplett nachgibt oder der andere seine Meinung aufzwingt. Entscheidend ist die Haltung, die eigenen Voraussetzungen klar zu benennen und dann gemeinsam nach einem „dritten Weg“ (einer neuen Lösung, die für beide Seiten tragfähig ist) zu suchen.

Werte sind nicht statisch; sie verändern sich je nach Situation. Lassen Sie uns diese Werte daher durch den täglichen, kleinen Dialog gemeinsam weiterentwickeln.

Falls Sie mehr über die methodische Vorgehensweise dieser Workshops erfahren möchten oder Unterstützung durch Coaching für eine reibungslose deutsch-japanische Zusammenarbeit suchen, freue ich mich über Ihre Nachricht.