Interkulturelle Kommunikation: Ein unterschätztes Geschäftsrisiko

In den letzten Jahren ist die Zahl der ausländischen Arbeitskräfte sowohl in Deutschland als auch in Japan deutlich gestiegen.In vielen Bereichen gilt inzwischen:Ohne ausländische Mitarbeiter*innen läuft der Betrieb nicht mehr.

Wenn man nur auf die Zahlen schaut, scheint sich unsere Gesellschaft in Richtung „Vielfalt am Arbeitsplatz“ zu entwickeln. Auf der operativen Ebene sieht die Realität jedoch oft anders aus.

Es gibt die Haltung: „When in Rome, do as the Romans do.“

Wer in ein anderes Land kommt, soll sich an die dortige Arbeitsweise anpassen, kulturelle Unterschiede selbst überwinden und „irgendwie klarkommen“. Wenn man so denkt, muss das Unternehmen keine besonderen Unterstützungsmaßnahmen anbieten.

Angesichts der aktuellen wirtschaftlichen Lage und des zunehmenden Fachkräftemangels ist jedoch klar, dass solches „Sich-selbst-Überlassen“ unsere Gesellschaft langfristig nicht tragen kann.

Ausländische Fachkräfte, die mühsam rekrutiert wurden, oder Mitarbeitende, die ins Ausland entsendet wurden, können aufgrund kultureller und kommunikativer Hürden ihr Potenzial nicht ausschöpfen und verlassen das Unternehmen nach kurzer Zeit.Oder Missverständnisse und Spannungen häufen sich, sodass Chancen und Synergien ungenutzt bleiben, die man unter besseren Bedingungen hätte realisieren können.

Das ist für die betroffene Person, für das Unternehmen und letztlich auch für die Gesellschaft ein Verlust. Doch wie genau manifestieren sich Probleme in der interkulturellen Kommunikation als konkrete „Business-Risiken“?

1. „Unsichtbare“ unterschiedliche Grundannahmen im Arbeitsalltag

Wenn Länder und Sprachen unterschiedlich sind, unterscheiden sich auch unzählige Details im Arbeitsalltag:E-Mail-Stil, Beiträge in Meetings, Länge von Pausen und Schweigen, der Umgang mit Deadlines und vieles mehr.

Hinter diesen sichtbaren Unterschieden stehen unterschiedliche Grundannahmen, also Werte und Sichtweisen.

Sie betreffen zum Beispiel die Rolle der Arbeit im Leben, die gewünschte Distanz oder Nähe in beruflichen Beziehungen. Diese Grundannahmen werden durch Familie, Ausbildung, frühere Jobs und Organisationskultur geprägt und sind für die einzelne Person so selbstverständlich, dass sie meist gar nicht bemerkt werden.

Trifft jemand auf andere Grundannahmen, entsteht schnell das Gefühl:„Die anderen liegen falsch“ oder „Die machen es auf die falsche Art“. Dass man selbst ebenfalls mit bestimmten Grundannahmen arbeitet, wird selten reflektiert. Nur wenige können ihre eigenen impliziten Annahmen klar in Worte fassen.

Die Folge:Die eigenen Prämissen bleiben unbewusst, die Prämissen der anderen wirken „unverständlich“ oder „unlogisch“. Im Alltag sammeln sich langsam, aber stetig Frustration, Misstrauen und Resignation.

2. Vier konkrete Risiken, wenn man diese Unterschiede ignoriert

Wenn man diese unterschiedlichen Grundannahmen ignoriert, werden sie für Unternehmen sehr konkrete Risiken.Vier typische Beispiele:

1) Projektverzögerungen: unterschiedliche Entscheidungsprozesse

• Teams, die zuerst sorgfältig Konsens herstellen wollen

• Teams, die „im Laufen denken“ und schnell loslegen wollen

• Seiten, die möglichst alle Risiken vorab minimieren möchten

• Seiten, die Ungewissheit akzeptieren und früh Entscheidungen treffen wollen

Solche Unterschiede in den Entscheidungslogiken führen leicht zu gegenseitigem Misstrauen und Kommunikationsbarrieren. Das Ergebnis sind zögerliche Entscheidungen, endlose Abstimmungsrunden und letztlich Verzögerungen in Projekten.

2) Kostensteigerung: Mehraufwand durch Rework aufgrund unterschiedlicher Erwartungen

• Der Maßstab für „gut genug“ ist von Team zu Team unterschiedlich

• Es gibt kein gemeinsames Bild davon, wie das Endergebnis idealerweise aussehen soll

Wenn man unter diesen Bedingungen arbeitet, sind spätere Nacharbeiten praktisch vorprogrammiert. Einzeln betrachtet mag der zusätzliche Aufwand gering erscheinen, doch in der Summe sind Zeit, Personalkosten und Opportunitätskosten nicht mehr zu ignorieren.

Beispiel:Eine kleine Funktionsanpassung sollte ursprünglich „2 Personen × 20 Stunden“ in Anspruch nehmen. Aufgrund unterschiedlicher Erwartungen und Verständnisse entstehen zusätzlich „10 Stunden Nacharbeit“. Bei einem Stundensatz von 50 Euro ergeben sich:

10 Stunden × 50 Euro = 500 Euro zusätzliche Kosten.

Für sich genommen wirkt das vielleicht nicht dramatisch. Wenn sich solche Reworks jedoch zehn- oder zwanzigmal im Jahr wiederholen, können sich die Verluste leicht auf mehrere Tausend bis hin zu Zehntausenden Euro summieren.

3)  Mitarbeiterfluktuation

Wenn es keine gemeinsame Verständigung über Hierarchien, Entscheidungswegeund interne Kommunikation gibt, erleben sich Angehörige von Minderheiten-Gruppen im Unternehmen oft wie folgt:

• „Meine Meinung wird nicht wirklich verstanden.“

• „Meine Stärken und Erfahrungen werden nicht angemessen anerkannt.“

• „Sprachliche und kulturelle Unterschiede werden nicht ernst genommen.“

  
  

Auch wenn es keine offenen Konflikte gibt, kann sich schleichend das Gefühl breitmachen:„Es hat keinen Sinn, hier etwas erklären zu wollen“ oder „An diesem Ort kann ich nicht wirklich ich selbst sein“.

Diese Gefühle führen zu Einsamkeit und Erschöpfung –im schlimmsten Fall zu einem Burnout oder zur inneren Kündigung.

Wenn diese Mitarbeitenden das Unternehmen verlassen, verliert die Organisation nicht nur Rekrutierungs- und Onboarding-Investitionen, sondern auch:

• über Jahre aufgebaute implizite Kenntnisse

• interne und externe Netzwerke

• und einen wichtigen Teil des Images als „arbeitgeberfreundliches Unternehmen für internationale Talente“.

Die Kosten einer einzelnen Kündigung sind erheblich.Oft wird geschätzt, dass der Weggang einer Person das Unternehmen zwischen der Hälfte und dem 1,5-Fachen ihres Jahresgehalts kostet.

Wenn eine ausländische Fachkraft mit einem Jahresgehalt von 50.000 Euro das Unternehmen verlässt, kann dies also Verluste im fünfstelligen Eurobereich bedeuten. Wenn mehrere solcher Fälle pro Jahr auftreten und interkulturelle Spannungen eine Rolle spielen, wird der finanzielle Effekt schnell signifikant.

4) Ausbleibende Synergien: wenn M&A und Joint Ventures hinter den Erwartungen bleiben

Ziel von M&A und Joint Ventures ist meist, dass „1 + 1 mehr als 2“ ergibt. Werden interkulturelle Spannungen jedoch ignoriert, setzen sich nicht selten die Praktiken einer Seite einseitig durch, oder das Vertrauen ist so gering, dass Informationen nur zögerlich geteilt werden.

In der Folge bleiben potenzielle Synergien ungenutzt, und die ursprünglich erwarteten Mehrwerte werden nicht erreicht –trotz hoher finanzieller und organisatorischer Investitionen.

3. Risiken reduzieren und positive Effekte nutzbar machen

Um diese Risiken zu vermeiden, ist ein wesentlicher Schlüssel, die „unsichtbaren Grundannahmen“ sichtbar und besprechbar zu machen.

Schon ein bewusstes Innehalten, um solche Grundannahmen zu formulieren und mit denen der anderen Seite zu vergleichen, kann helfen, Klarheit zu schaffen. Wenn dieser Prozess ernsthaft und kontinuierlich betrieben wird, kann er zu:

• schnelleren und klareren Entscheidungen

• höherem Engagement und Bindung im Team

• besseren, klareren Kommunikationsstrukturen

führen.

Interkulturelle Kommunikation sollte daher nicht nur als „Problem“ oder „Risiko“ verstanden werden. Sie kann auch eine Quelle für neue Ideen, Arbeitsweisen und Innovation sein –wenn wir die zugrunde liegenden Annahmen sichtbar machen und bewusst gestalten.

4. Fazit

Interkulturelle Spannungen sind weder „unvermeidlich“ noch nur ein Randthema, das man mit dem Motto „When in Rome, do as the Romans do“ abtun kann. Gerade deshalb ist es entscheidend, interkulturelle Reibungen als Management- und Unternehmensrisiko ernst zu nehmen und aktiv anzugehen.